Zaryzykowałem eksperyment z analizą psychologiczną, żeby dowiedzieć się, czy jestem właściwą osobą na właściwym miejsc.

Puzzle dla kadrowca
 

Życie, 30-31 Maja 1998

Nie ma na świecie człowieka, który nie byłby w czymś dobry — cytuje chiń­skie przysłowie Tadeusz Karolak, dyrektor SLG Thomas International. Rzecz w tym, by każdy mógł robić to, w czym właśnie jest najlepszy.

Metoda  Thomas  International  ma w tym dopomóc. Narządzie to pozwala badać profile osobowe pracowników i określać cechy oczekiwane na danym stanowisku pracy, a następnie dopasowywać jedne do drugich. W ramach eksperymentu wypełniłem test. Zajęło mi to sześć minut. Już po pięciu kolejnych minutach mogliśmy rozmawiać o wynikach.

Prywatne i poufne

Kilkustronicowy wydruk „Analizy profilu osobowego” przypomina swoją stylistyką język horoskopów — tak jak w nich trudno dopatrzyć się określeń negatywnych („każdy jest w czymś dobry" — przypomina się przysłowie). I to nie tylko w przypadku mojego profilu: mogę porównać swój i cudze (osób fikcyjnych).

Każde pochlebstwo może mieć drugą stronę medalu. Osoba, która jest sumienna i dokładna, równocześnie sceptycznie podchodzi do rzeczy nowych i niezwykłych, a czasem grzęźnie w szczegółach (jest więc „hamulcowym"). Jeśli ceni sobie pracę w zespole i potrafi świetnie wpasować się w grupę, niechętnie będzie podejmowała decyzje niepopularne.

Wizerunek osobowy, ujawnienie, jakiego rodzaju motywowanie może zdać egzamin, sugestie zawodowe, reakcja na presję, a także określenie wpływu aktualnej pracy - to efekt analizy Thomas International. Zwieńczeniem jest kilka wskazówek dla przełożonego.

W nagłówku wydruków widnieje zastrzeżenie „Prywatne & poufne", nie ujawnię więc uzyskanej wiedzy na własny temat. Jeśli bowiem ktoś dowie się że jest osobną stanowczą, niezależną i ma silną wolę, ale równocześnie może przejawiać tendencje do okazywania przekory i niechęci do współpracy, nawet dużo ryzykując, to raczej nie chciałby się z tym afiszować. Jeśli okaże się, że aktualnie wykonuje pracę, która nie pasuje do jego charakteru, może rozważać zmianę pracy albo stracił osobisty cel i już nie wie, co chciałby robić w życiu? — Horror, gdyby to się dostało w niepowołane ręce.

Czy chce, czy potrafi?

Krzyżujące się odpowiedzi na powyższe pytania określają model zaangażowania. Ktoś, kto chce i potrafi, może liczyć na awans, nagrody, zwiększenie odpowiedzialności. Ktoś, kto potrafi, ale nie chce, powinien uzyskać motywację i wsparcie. Trzeba też poznać przyczyny owej niechęci i ewentualnie wprowadzić zmiany. Jeśli ktoś chce, ale nie potrafi, sprawa jest prosta — szkolenie, zdobywanie praktyki, wsparcie ze strony przełożonych.

 Jeżeli jednak pracownik okazuje niechęć do swoich obowiązków, a nawet nie umie ich dobrze wypełniać, nie oznacza to wcale, że powinien zostać zwolniony - przekonuje Tadeusz Karolak.

Przytacza historię pracownika działu obsługi klienta, który nie znosił kontaktów z ludźmi i nie potrafił z nimi rozmawiać. Zapadła już nawet decyzja, że będzie musiał się pożegnać z firmą, gdy okazało się, że dział księgowości poszukuje asystenta główne­go księgowego.

Okazało się, że profil osobowy człowieka przeznaczonego właściwie już „na odstrzał" idealnie pasuje do tego stanowiska. Kosztowało to co prawda firmę trzymiesięczne szkolenie dla niefortunnego pracownika, ale i to się opłaciło.

Humanitarne narzędzie

Jeśli więc pracodawca myśli kategoriami dobra firmy, ale i pracownika, to może nie ma powodu, by nie ujawnić mu wyników jego testu. W wielu wypadkach firma zyskałaby bardziej zaangażowanych i lepiej wyszkolonych ludzi, ci zaś mogliby liczyć na bardziej dopasowane do swojego charakteru zajęcia, odpowiednie szkolenia, lepszą motywację.

Zresztą pracodawcę leż można edukować. SLG daje nie tylko narzędzie, ale przygotowuje również kadry przedsiębiorstw do jego stosowania.

Obecnie w Polsce ponad 150 firm stosuje metodę Thomas International. Przydaje się ona do rozmów (ocen) okresowych, motywowania pracowni­ków, rekrutacji, opracowywania pro­gramów szkoleń, dokonywania przeglądów kadrowych, a także przy restrukturyzacji,

Np. w Szwecji podczas restrukturyzacji telekomunikacji przebadano tą metodą ponad dwa tysiące zwalnianych pracowników. Pomogło im to później znaleźć odpowiednie do ich predyspozycji zatrudnienie.

Dużą zaletą metody jest jej niski koszt i szybkość. Analiza każdego przypadku kosztuje 35-50 zł i pochłania ok. 20 minut.

 PAWEŁ BERŁOWSKI